İÇ GİRİŞİMCİLİK

İç Girişimcilik
İç girişimcilik  “mevcut ya da var olan bir organizasyon (işletme) içerisindeki girişimcilik” olarak tanımlanabilir. 
Mevcut bir organizasyon içerisindeki bireylerin, kontrol ettikleri mevcut kaynaklardan bağımsız olarak fırsatları kovaladıkları bir süreç”, “fırsatları elde etmek için yeni işler geliştirmek ve eski alışkanlıklardan vazgeçmek”, “mevcut bir organizasyon içerisindeki girişimcilik düşüncesi ve ruhu” ve “faaliyet halindeki bir organizasyon tarafından yeni organizasyonlar yaratma veya bu organizasyon içinde yenilenmenin ve yeniliğin teşvik edilmesi” şeklindedir.
Şirket girişimciliği kavramını, büyümek için küçük işletmelerin satın alınması anlamında kullanırken, iç girişimciliğin mevcut işletmelerdeki girişimciliğe ilişkin faaliyetler olarak kullanılmasını önermiştir.

İç girişimcilik; var olan örgütü, risk alma, yenilik-aktif rekabet davranışları ve satışlar yoluyla harekete geçirmeyi ve yeniden canlandırmayı, var olan örgüt içerisinde yeni bir girişim yaratmaya yol açan girişimsel faaliyetleri, örgütün ana fikrini yenilemeyi ve örgütü dönüştürmeyi amaçlamaktadır . 
Bu kapsamda iç girişimci, risk alarak yenilik yaparak pazardaki fırsatları yakalayıp onları karlı iş fikirlerine dönüştüren ve pazara sunarak değişimi sağlayan kişidir
‘İç girişimcilik, “hayalperest herhangi bir kişinin ya da kişilerin yaptığı iştir
Şirket girişimciliği mevcut organizasyonda yenilik yaratan kişiler olarak tanımlamışlardır.
İç girişimcilikle aynı anlamda kullandığı kurum (şirket) girişimciliğini, ürünlerde ve süreçlerdeki yenilikler ve pazar geliştirmesi yoluyla mevcut şirketlerde yeni işler yaratmayı amaçlayan biçimsel veya biçimsel olmayan faaliyetler olarak tanımlamıştır. Ayrıca bu işaret edilen faaliyetlerin firmanın rekabet pozisyonunu ve finansal performansını iyileştirme amacına yönelik olarak firma, departman, fonksiyon ve proje seviyelerinde yer alabileceğini ifade etmiştir.

İÇ GİRİŞİMCİLİĞİN ARTAN ÖNEMİ
Günümüzde birçok işletme iç girişimciliğin artan önemini fark etmektedir. İç girişimciliğe yönelen bu ilgi, sayısı hızla artan rakipler, geleneksel işletme yönetimi yöntemlerinin yetersiz kalması, yetenekli çalışanların işletmelerden ayrılarak küçük ölçekli girişimciler haline gelmesi, artan uluslararası rekabet, verimlilik ve etkinliğin artırılmak istenmesi gibi nedenlerle giderek yükselmektedir. 
Çalışanların örgüt içinde girişimci davranışları sergilemelerinde bireysel ve örgütsel faktörler etkili olmaktadır. Bu noktada girişimci davranışlar gösterecek bireylerin, bazı bireysel özelliklere sahip olmalarının ve çalıştıkları işyerine yönelik duygu ve düşüncelerinin önemi ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda, bireylerin içinde yer aldıkları örgütteki tutum ve davranışları, hem kendilerinden kaynaklanan kişisel faktörler hem de örgüt içindeki dinamiklere yönelik algılamalarına göre oluşmaktadır. 
Örgütsel etkililiğin önemli bir belirleyicisi olan iç girişimci davranışlar da hem bireyin kişiliği ile ilgili, hem de bulunduğu örgütsel ortam ile ilgili faktörlerden etkilenebilmektedir 
Yüksek teknolojiye dayalı ekonomik yapının oluşması geçmiş yıllarda olmadığı kadar rekabetin güçlenmesine neden olmaktadır. Bugün için gelinen noktada değişim ve yenilikler piyasa ölçeğinde giderek artmaktadır.
Dünya ölçeğinde piyasalara giriş engelleri giderek azalıp piyasalar da giderek daha rekabetçi hale gelmekte olduğundan, birçok sektörde tüketicilerin seçim alternatifleri sürekli artmaktadır. Bu nedenle, standart ürünler çekiciliklerini kaybetmekte ve farklı olmak zorunluluğu doğmaktadır. İşletmeler için iç girişimcilik, değişen şartlarla uyum sağlayacak farklılığı sağlamak konusunda en etkili araçlardan birisidir
Yetenekli çalışanların girişimci olmak üzere işletmelerden ayrılmaları iki önemli gelişmenin sonucudur. Bunlardan birincisi, girişimciliğin statü sembolü oluşu, ekonomik bağımsızlık sağlaması ve tanınma şansı yaratmasıdır. Bu durum girişimciliği genç çalışanlar için cazip hale getirmektedir. İkinci olarak, özellikle gelişmiş ülkelerde yeni girişimcileri gerek yönetsel gerekse de finansal olarak destekleyen risk sermayesi finansman modelinin gelişmesidir. Böylece finansal piyasalar yeni girişimcilerin projelerini destekleyecek hale gelmiştir. Bu gelişme yenilikçi, fikirleri olan insanların büyük ölçekli işletmeleri terk etmelerine ve kendi işletmelerini kurmalarına olanak sağlamıştır.   
Şirketlerin iç girişimciliğe nasıl yaklaştığıyla ilgili olarak farklılaşan, yönetimin direkt kontrolü altında iki boyut tanımlanmaktadır. Bunlardan ilki organizasyonel sahipliktir. İkinci boyut kaynak otoritesidir. İç girişimciliğe tahsis edilen belli bir miktar para bulunmakta mıdır? Yoksa kaynak her şey yolunda giderse bu faaliyet tarafından mı yaratılacaktır? Bu iki boyut birleşerek, 4 baskın modeli oluşturacak bir matris:
> kolaylaştırıcı model, 
> üretici model, 
> fırsatçı model 
> adanmış model yer almaktadır. 
Her model iç girişimciliği teşvik etmek için farklı bir yaklaşımı temsil etmektedir. Bu modellere yakından bakmak, şirketlerin iç girişimciliği farklı yollarla nasıl inşa ettiğini görmeye yardımcı olur. 
Fırsatçı Model
Fırsatçı model, sadece, deneyselliğe açık ve resmi hiyerarşinin ardında çok fazla sosyal ağ bulunan, güvenilir şirket kültürünün olduğu yerlerde (başka bir deyişle, bir çok yöneticinin “evet” diyebileceği bir ortamda) iyi bir şekilde yürür. Böyle bir çevresel yapılanma olmadan iyi fikirler organizasyonel çatlaklar ve yetersiz finansman nedeniyle hayata geçemez.
Her şirket bir fırsat yakalamak üzere olarak yola koyulur. Önceden tasarlanmış bir organizasyonel sahiplik yapısı ve kaynaklar olmadan, iç girişimcilik çabaya ve proje sorumlularının risk alabilme yeteneklerine bağlıdır.
Örnek: Hindistan temelli tıbbi araç şirketi Zimmer Holding düşünüldüğünde; Zimmer iç girişimcilikiçin herhangi bir formal organizasyon yapısına ya da bu işe ayrılmış bir kaynağa sahip değildi. Şirket çalışanlarından biri bir gün bir araç geliştirdi ve şirketin yöneticisi ile birlikte tepe yöneticisine, bu aracı geliştirmek için fırsat verilirse şirket için büyük yararı olacağı anlatıldı.
 Zimmer Holding bu yeni aracın geliştirilmesi için gerekli bütün kaynağı sağladı ve bu gün bu şirket benzerleri çok fazla baskı altındaykendünya çapında çok büyük bir gelişme kaydetti. Bundan sonra Zimmer pazara yeni işletmeler sürmek içingerekli uygulamaları formalize etti ve böylece şirket, fırsatçı modelden daha ileri bir modele yönelmiş oldu.
Kolaylaştırıcı Model
Bu modelin temel yaklaşımı, organizasyon bünyesindeki personelin, eğer yeterli destek verilirse, yeni konseptler geliştirmeye istekli olacağıdır. Bu işe ayrılmış kaynaklar ne kadar fazla ise ve bununla birlikte süreçler ve takımlar organizasyonun stratejik çerçevesine ne kadar uygunsa fırsatları kovalama imkanı o kadar çok olacaktır. Kolaylaştırıcı modelin en gelişmiş versiyonunda şirketler; hangi fırsatların kovalanacağını seçmede açık kriterler, finansmana ulaşma, karar verme, şeffaflık, girişimci kafa yapısına sahip eleman işe alma ve hepsinden de önemlisi üst yönetimin aktif desteğini sağlamaktadır.
Yönetici birlikteliği, iç girişimcilik sürecinin ciddiye alındığına dair insanların güveninin kazanılması için hayati önem taşımaktadır. Bu ise, şirketin, iyi fikirlerin geliştirilmesini ve ticarileştirilmesini desteklediği anlamına gelmektedir. 
Örnek: Google program direktörleri şirketlerini şöyle tanımlamaktadırlar; “biz gerçek bir iç girişimci ekosistemiyiz. Aynı Silikon Vadisi’nde olduğu gibi ama şirketin dışında değil, içinde”.
Google’da şirket çalışanları kendi fikirlerini geliştirmek, takımlar kurmak, prototipler geliştirmek ve konseptler yaratmak için zamanlarının %20’sini harcamaya izinlidirler. Bir proje için başlangıç takımı genelde proje yöneticisi, teknik lider, ürün pazarlama yöneticisi, kullanıcı ara yüzü tasarımcısı ve kalite
kontrol uzmanından oluşur. Eğer takım planladığı üründe başarılı olacağını düşünürse, Google Ürün Konseyine finansman için başvurur. Projenin potansiyelinin olduğu görüldüğü
ve Google çalışanlarının ilgilisi çektiği sürece devam eder. Herhangi bir zamanda Google bünyesinde farklı alanlarda 100’e yakın yeni işletme konsepti gözlenebilir. Google’ın girişimci kültürü, dinamik pazarı ve sermayeye sıra dışı erişimi onu taklit edilemez yapmaktadır. Ancak kolaylaştırıcı modelin sadece sermaye tahsis etmekle ilgili olduğu düşünülmemelidir. Personel geliştirme ve yönetici katılımı da ayrıca önemlidir.
Adanmış Model
Bu modelde şirket bilinçli olarak çekirdek bir gruba sınırlı bir bütçe ayırır. Bu grup iç girişimciliğin işletme birimleriyle bağlantısının kurulmasında yenilik uzmanları gibi hareket ederler ve şirketin nasıl gelişebileceği konusunda fikir üretirler. Diğer bir anlatımla bu modelde belirli bir grubun görevi sadece yeni işler tasarlamak ve/veya yaratmaktır.
Bu modele en güzel örnek DuPont verilebilir. Şirketin üst düzey yöneticisi Chad Holiday, şirketin yeniliğe ihtiyacı olduğunu çünkü bir süredir ilerlemenin yavaşladığını düşünmüştü. Bunun için şirketin
uzun yıllardır çalışanı olan deneyimli Robert Cooper önderliğinde küçük bir takım yaratıldı ve şirketin nasıl gelişebileceğine dair çalışmalara başlandı. 
Böylece ticarileştirilebilecek bir çok yeni fikir elde edildi.
Bu çalışmalardan sonra 5 kişilik bir proje takımı tam zamanlı ve kalıcı olarak kökleşmiş oldu ve finansal anlamda belki de elde edilemeyecek başarılar elde edildi.
Üretici Model
Kolaylaştırıcı ve savunucu modellerde olduğu gibi, burada da temel hedef gizli kalmış girişimciliği cesaretlendirmektir. Ancak, aynı zamanda üretici model, mevcut projeleri şirket içi iç çekişmelerden korumaya, çapraz birim işbirliğini cesaretlendirmeye ve yöneticilerin işletme dışında da kariyer imkanı aramalarına yönelik ortam yaratır.
Üretici model, onun mücadelelerini ve risklerini paylaşmadan yaratılamaz. İlk olarak, uzun yıllar süresince önemli miktarlarda yatırımı gerektirir. Örneğin, Motorola bir iç girişimci grubu için, senelik milyon dolarlara ulaşacak bir bütçe ve yaklaşık olarak 35 kişiden oluşan bir personel kaynağı ayırmıştır.
 İkinci olarak, başarılı projeleri hali hazırda kurulu olan işletmelere entegre etmek zor olabilir. Proje takımları bazen izole bir hale gelebilir ve özellikle en iyi yetenekler işletmenin diğer birimleri tarafından tehdit edilebilir.
Sonuç olarak, üretici modelinin başarılı olabilmesi için işletme genelinde güvenin  sağlanması çok önemlidir.
Örnek: IBM, Motorola, Cargill gibi şirketler kendi bünyelerinde farklı yapılar kurma yoluyla ve onları destekleyerek, iç girişimciliği teşvik ederler. 
Minesota, Wayzata temelli, 75 milyon dolarlık küresel tarım ürünü ve servisi şirketi olan Cargill Inc., iç girişimciliği desteklemek için kendi işletme hızlandırıcısını kurmuştur. Grubun kurucusu ve yöneticisi hızlandırıcının önceliği olarak, mevcut işletme birimleri ve fonksiyonlarının hedefinin dışında kalan fırsatları kovalamak için açıkça tanımlanmış
süreçlerin eksikliğini yaşıyorduk. İşletme birimlerini ve Cargill girişimlerini birleştirecek yeniyaklaşımlara ihtiyaç duyduk.” ve 3 yıl içinde önemli sonuçlar aldık diyerek üretici modeli savunmuştur.  Cargill, projelere katılmada, diğer kar-zarar hesaplamalarından sorumlu olan yöneticilerin işe yaramadığını, bu nedenle tam zamanlı farklı ekiplerin çalışması gerektiğini vurgulamaktadır.
Girişimci ve İç Girişimcinin Benzer Özellikleri
• Her ikisi de öncü ve yenilikçiliğe odaklıdır. Yeni ürünler, yeni süreçler ve yönetim teknikleri konusunda farklılığı yakalamaya çalışırlar.
• Her ikisi de fırsatları kovalar ve katma değeri yüksek ürünler yaratmaya odaklıdırlar.
• Her ikisi de risk alırlar.
• Kaynakları etkili ve verimli kullanabilirler.
Girişimci ve İç Girişimcinin Farkları
• Girişimci geliştirici iken iç girişimci güçlendiricidir.
• Girişimcinin savaşı pazara yönelik iken iç girişimcinin savaşı şirket kültürüne yöneliktir. Girişimci pazardaki engellerin üstesinden gelmeye çalışırken, iç girişimci daha iyiye yönelik şirket içi engellerin üstesinden gelmeye çalışır.
• Girişimcinin çoğu zaman kaynakları sınırlıdır, kendisi fon yaratmak zorunda kalır. İç girişimci ise var olan fonları kullanır.
• Girişimcinin katlandığı risk işletmeyi ilgilendirirken, iç girişimcinin katlandığı risk kariyeri ile ilgilidir
Girişimci ve İç Girişimcinin Benzer Özellikleri
• Her ikisi de öncü ve yenilikçiliğe odaklıdır. Yeni ürünler, yeni süreçler ve yönetim teknikleri konusunda farklılığı yakalamaya çalışırlar.
• Her ikisi de fırsatları kovalar ve katma değeri yüksek ürünler yaratmaya odaklıdırlar.
• Her ikisi de risk alırlar.
• Kaynakları etkili ve verimli kullanabilirler.
Girişimci ve İç Girişimcinin Farkları
• Girişimci geliştirici iken iç girişimci güçlendiricidir.
• Girişimcinin savaşı pazara yönelik iken iç girişimcinin savaşı şirket kültürüne yöneliktir. Girişimci pazardaki engellerin üstesinden gelmeye çalışırken, iç girişimci daha iyiye yönelik şirket içi engellerin üstesinden gelmeye çalışır.
• Girişimcinin çoğu zaman kaynakları sınırlıdır, kendisi fon yaratmak zorunda kalır. İç girişimci ise var olan fonları kullanır.
• Girişimcinin katlandığı risk işletmeyi ilgilendirirken, iç girişimcinin katlandığı risk kariyeri ile ilgilidir.